（文/李芳 原创）
万科说
2014年3月初，万科首次提出“事业合伙人”，核心内容如下。万科将滚存下来的集体奖金，委托第三方买公司股票。在创造真实的价值同时，与股东的利益、得失绑在一块，从而解决困扰万科多年的问题——股东跟员工应该将谁摆在前面。万科要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投所有的项目。万科为解决部门之间的责权利边界无法完全划分清楚的问题，成立了事件合伙人，即一件事情，临时组织事件合伙人参与到工作任务里面去，事情解决就解散，回到各自部门。
2015年1月，万科在初版“事业合伙人”基础上，于南京浦口G78和九龙湖G83项目率先试点该制度的2.0版本，核心内容如下。（1）入围条件：遵循自愿原则，EP奖金获得者为万科事业合伙人。EP(经济利润)奖金获得者即为位于一线的200多位公司管理层。万科将有限合伙制的盈安合伙作为操作平台，将经济利润奖金账户中的资金委托盈安操作，用于购买万科A股票。由此，员工将不仅更关心企业的市值，而且会更关注企业的发展前景。（2）持股比例：核心团队将持股10%，稳固管理层控制权。根据方案设想，盈安合伙在初期的持股额度将达约10%（自2014年5月28日首次增持0.33%股份以来，通过11次买入，截止2015年1月27日，盈安合伙持股已经达到4.48%，逼近5%的举牌红线）。万科向高管层设定出资额下限，以确保高层和企业发展利益的一致性。同时，非公司或地方公司高管的员工有购买的上限，从而规避股票波动而造成的风险。具体额度上万科没有统一标准，各城市存在差异。对于股权分散的万科来说，管理层增持若到10%，有利于稳固管理层的控制权。加上华润和刘元生的股份，万科该计划将有助降低恶意收购的情况。同时，该计划也向股东表明了管理层统一的进取心，在万科转型阶段增强高层的话语权。2.项目跟投：强制跟投机制，同时放大跟投人决策权。（1）跟投机制：强制一线管理负责人跟投，提高决策准确性。万科合伙人制度强制一线公司管理层和项目负责人跟投，并且限制了董事、监事参与跟投，除此两类的其他员工可自愿参与跟投。该跟投机制有助于提高项目的经营效益。首先，相比于集团高层人士，一线的管理操作人员往往对于项目的实际情况、利润前景和风险更为熟知，这有助于提高决策准确性。其次，因为合伙人与股东利益一致性，员工将更重视经营效益，例如在拿地环节上，就会更加注意成本控制、地块选择等，降低盲目拿地而造成的利益损害。最后，因事关切身利益，更容易激发团队在项目设计、营销等方面的积极性，以及部门间的配合协同性。（2）操作团队：操盘团队通过竞聘产生，跟投人拥有决策权。操盘团队通过竞聘产生，而这个环节则是由项目跟投人通过投票表决来确定。跟投人可以选择理想团队，决策权得以放大，而且作为项目管理者可以协同操盘操作好项目，避免自身利益受损，这有助于激发跟投意愿和参与热情。备选团队可以是员工自建产生，新项目的操盘者不一定由工程出身的项目经理负责，而是谁有能力谁上，分别负责项目的拿地、开发、运营等环节。这个调整无疑可以起到激励员工的作用。根据麦格雷戈的Y理论的观点，如果给予适当机会，员工将会喜欢工作，并渴望发挥其才能，愿意对工作负责。升级版的万科合伙人正符合该观点理论，让员工自立操盘团队，有能力有经验的人员则有机会发挥自身优势，满足自我实现的需要。企业激励员工的同时，也能提高项目决策的准确性，最终为企业和自己创造利益。但是员工自立团队的能力如何暂时不清楚，而且备选的操盘团队数量有限，能否选到真正满意的团队也是不确定的。根据制度的安排，只要项目的累计经营净现金流回正后即可分批次进行分红。在这种制度激励下，员工为更快速地获得收益分配，将进一步激发其项目施工、销售和回款的积极性。但是，在如此高周转的刺激下，如何保证项目的质量也将是企业未来需要关注的重点。
2014年3月初，万科首次提出“事业合伙人”，并在接下来的3个月内先后建立了“公司持股计划”和“项目跟投制度”。从目的来说，“持股计划”主要是为了填补股权意义上的实际控制人缺位，稳固管理层控制权，从而在一定程度上降低被收购的可能性。升级版的“项目跟投”为了实现进一步的区域放权，让一线人员自建操盘团队，由跟投人投票表决，提升跟投者的决策权以及员工的积极性。
但是，两年后事实表明，万科公开表达想追求的很多东西，并没有达到。计划启动没多久，先后有陈东锋、许国鸿、徐洪舸、肖楠、刘爱明、杜晶、袁伯银、肖莉和毛大庆9位高管离开，还有很多分公司高管跳槽。另外，股东们对合伙人计划推行后的收益也不满意。因为股价和分红的原因，在之后的万科股东会上，就有股东因此公开质问万科高管。
万科的合伙人制度里有一个核心：跟投制度。前面已经提过，万科要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投其它所有的项目。这一点，对万科员工收入提升有着非常积极的意义，如有分公司管理人员因为2015年房价暴涨，跟投分红比例高达近百分百，比高利贷还要高，当然，比万科的股东和股民的收益也要高的多。但是需要注意到的是，一些在三四线城市的项目因为卖得不好造成收益不高，多数员工考虑到利益受损而往往不会想去投，强制性跟投也可能造成工作和收益的双重压力。因此，万科在这些城市也需要注意跟投项目的挑选，以免造成负面影响。我们认为，就是这样一个制度，为万科的发展埋下了巨大的隐患。做出这样的研判，有以下三方面的原因：首先，跟投制度让管理层的重点偏移。万科在发展的过程中，一直非常重视品牌和客户，在市场上树立了良好的口碑。但是在合伙人制度实施之后，管理层成为了投资人，并且他们的投资收益要高于、要快于普通股东，这导致管理层片面追求利益，对品牌和客户的重视下降，进而影响到万科的发展。其次，跟投制度让部分管理层变得贪婪。据离开万科的前内部人士透露，万科的跟投制度有一项没有公开的规定：管理团队拥有营销费用的管理权。其实开发商的管理团队都有营销费用的管理权，这很正常，但不一样的是，万科的管理团队可以省费用，然后省下的费用作为团队的奖励。如此一来，万科在媒体上的广告投放大大减少，在2015年，万科在某一线城市的网站投放广告费用仅为30万。最后，我们发现，在万科实行合伙人制度之后，对投诉及负面信息的曝光处理方式发生较大改变。在以前，业主投诉，开发商会积极应对，即便是业主在论坛发个贴，也会有人专门跟进。但是现在即使业主帖子发到人民网，万科也不会有人跟进。王石和郁亮说得都没错，人才是万科最重要的，但是只想着赚钱的人才其实并不重要，真正重要的，是万科的品牌和对万科无比信任的客户。没有了这些，万科，或真的将被合伙人制度拉入万丈深渊。
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