疫情期如何应用股权的力量降本、融资、激励
（文/郑波 原创）
大家可以看到，当疫情来时，没有人是幸免的，企业纷纷告急：√西贝的贾总说到按照现在这种形势下去，企业撑不过三个月，2万个员工，人均的工资社保8000块，一个月就是1.6亿，三个月就是4.8个亿，再加上房租，七八个亿下去了，那对一个企业来讲，账上自由的现金流，很少有这么多躺着的；√北京的一家IT培训机构兄弟连，也没撑住，解散了；√K歌之王，总经理也跟员工写了一封信。尽管它过去发展挺好，但是特殊时期也撑不下去，关门了事。现在疫情快三年，很多公司已经倒下，裁员降薪屡见不鲜……风暴来临时，服务业企业，也就是第三产业企业纷纷面临危机，因为它是直接跟消费者见面的。那么接下来就会有连锁反应，快速传导到第二产业即制造业和第一产业，所以，风暴来了之后没有人是幸运的。那么，如何在这样关键的时刻，让我们的企业活下去，让我们的团队留下来，这个是摆在我们面前最突出的问题。对员工来讲，他们关心的是什么时候上班，上班后是否安全；对高管来讲，如何使我们团队稳定是他们最关注的点，对于企业主来讲，最关键的是现金流不要断裂，企业如何活着。活着是美好的。当然，很多企业在想着跟政府去协商，看看有没有一些支持的政策可以争取；各地也纷纷出台很多的支持企业发展的这样那样的政策法规；有的跟房东去协商减免租金；有的人跟上下游去协调，应付款项如何延缓一点……，政策支持，上下游的协调，以及房东的协商等等，这些都是外在的，当然我们可以争取，但它具有不确定性。对于企业来讲自己可以控制的，我认为有很大的一方面是可以通过股权的力量，实现我们的降低成本，获得融资，同时实现留住和激励员工。那么，疫情期如何应用股权激励，如何通过股权的力量，在关键时刻实现企业的降本、融资和激励呢？大家可以看到，对服务业企业来讲，人力成本和房租占所有成本的比例是非常巨大的。以餐饮业举例：根据2019年度餐饮行业报告，人力成本占23%左右，房租成本占10%左右，加起来有33%左右，这是平常时期，特殊时期餐厅的人力和租金的成本，能够占到五成，生意差的时候占了六七成，那年底的时候呢，又是备货的高峰期，也就是说到了现在这个时刻的话，它的成本几乎就是人工和房租。在这样的情况下，根据财经记者调研，85%的餐饮企业，它的现金流是支撑不过三个月的，就是说按照目前这样的情况下去都会倒闭的。所以大家可以看到，服务业靠人，人力成本又持续在增长，那么在没有利润没有收入没有现金流进账这样“三无”的情况下，企业如何面对，如何挺过这三个月，企业家要深深思考。企业如何活下去？相应地引申出来一个问题，就是很多的企业原来在支付员工成本的时候，都是通过现金薪酬来支付的，5千块1万块2万块，但是在特殊的时期，在人力成本越来越高涨的时刻，如何通过股权进行弹性支付，就显得尤为关键，因为薪酬支付是刚性的，易涨难跌，但是股权支付是弹性的，企业效益好，分享的更多，效益不好，分享的更少。所以慢慢地如何通过减少薪酬支付，增加股权支付，这个是很多企业需要思考的。就是原来一年的年薪，一个员工10万块。在特殊时期，能不能启动降薪机制，就直接降到5万或降到7万。华为在历史上也做过，它碰到外部特别危机时刻，启动全员降薪机制，减少现金支出，对企业来讲可以挺过危难时刻，对员工来讲又保留了一个工作的机会，这样的话能让团队稳定住，当经济生产恢复的时候，又能让企业保留队伍，如果大家能接受，这是皆大欢喜的局面。在这个过程当中要特别注意中高层降薪幅度要大，因为他们平时收入水平比较高，基本的生活开支是可以的，基层的降薪幅度要小，本来工资不高，他的正常的开支还是要确保。这就是通过全员降薪机制，降低工资水平，支撑企业渡过难关，保留人才队伍，保护工作机会。一个员工的薪酬水平，简单来讲包括固定薪酬和浮动薪酬。固定薪酬是刚性的，浮动薪酬是根据营收和业绩来浮动的。那么在这样的时刻，人力密集型的行业，可以趁这个时机，稍微调低固定支出，固定薪酬，调高变动薪酬，让大家跟企业的经营效益更加的挂钩，刚性支出减少，弹性支出增大。前面讲的降低薪酬水平、调整薪酬结构，都是从薪酬现金的角度去思考，那么企业能不能改变一种支付方式，就是以后我们的薪酬包package里面，既有我们常说的现金工资，另外一方面，还包含中长期的收入，即股权支付。通过薪酬支付和股权支付的自选择机制，可以设立三种支付套餐：●套餐一：高薪酬、低股权。比如说当一个员工10万块的年薪，给他10万的年薪，股权就没了，或者是非常非常少，因为对他来讲，他需要这个薪酬生存下去，因为平时积蓄也很少，他需要基本的工资支出，，公司可以给他高薪酬、低股权。●套餐二：中等的薪酬、中等的股权。就是10万年薪可以拆解为7万的年薪，同时结合3万的股权，因为对他来讲呢，7万也够了，同时那3万的股权，这个时候拿到手，说不定以后随着企业的发展，3万的股权它可以变成30万的价值，甚至300万的价值，就是做好了之后，股权想象的空间是非常之大的，对他来讲是一个很好的期待，对企业来讲，当下股权支付的时候不用特别刚性的现金支付，为企业减少了3万的现金流支付。●套餐三：低薪酬、高股权。尤其是对一些跟业绩高度关联的、薪酬非常高的一些人员来讲。10万的年薪，可以支付3万的年薪，平时每个月交点基本的工资和社保就可以了，同时给予他7万的股权，企业一旦做好了，它的价值是无比巨大，原来7万的股权可能变成70万甚至700万的，都有可能。对他来讲，基本的工资已经不是他的追求，他的基本的积蓄也是够的，那对他来讲，拿了股权，未来的回报也许会很高，而且荣誉感会更强，所以大家可以看到，国外有很多一元CEO，它的本质就是低薪酬、高股权，因为他的工作成果在中长期显现，工作结果又跟全员全面相关的，绩效很难去衡量，而且因为他对薪酬对工资敏感性不高，这个时候低薪酬，他的收益主要来自于股权，股权对他个人来讲回报或许会更大，对公司来讲会更长期更弹性，与他工作的关联度会更高，对企业、对个人都是好事。所以大家可以看到，在一个企业当中，我们在关键时刻可以让员工有一个自选择机制，当你强制降薪很难实施，可能会有抵触情绪，薪酬结构一下子很难转变过来的时候，我们可以推行一个薪酬支付和股权支付套餐的自选择机制，这种机制对于初创企业，以及对于现金流紧张的企业特别需要考虑。2010年小米公司创立的时候，雷军就导入了一个叫做自选择的薪酬套餐package的概念。在新员工入职前，小米招聘人员让新员工在三种机制中选择。对员工来讲的，可以根据自己的情况个性化的选择，对公司来讲，减少出来的薪酬的现金支付，通过股权来支付节省当下无比珍贵的现金流，有助于帮助企业度过难关。当企业度过了这个难关，迎来一个大发展的时候，大家拿到股权又是一个非常高的回报，所以做得好的话，对企业和员工是一个双赢的事情。股权的第1个功能是降本，第2个功能是什么呢？就是融资。企业的存亡，最重要的是现金流，现金流是一个企业的血液，尤其在越关键时刻越需要输血，当它自身的造血功能不足了，那这个时候怎么办呢？企业可以通过股权获得融资。融资可以分为很多方面，比如说第1个专业投资机构的融资，就是有些PE，有些基金专门去做投资；第2个家族投资，如果企业高管的家族成员资金实力雄厚，大家可以通过共同投资一个企业，叫家族投资，很多民营企业都是通过家族投资起家的；第3个就是代理渠道，经销商可以来投资，本来给你卖货的，反过来成为你的股东，他变成为自己卖货；第4个就是供货厂商，本来我们有很大的应付款，他给了我们货，我们需要支付很多的钱，这个时候的话，可以让它变成股权，拿到我们公司的股份。像代理商，供货商这些人都是我们的上下游，上下游能变成一个我们的股东，大家变成一起来做一个产业链的，对企业未来的发展是非常有好处的；第5个就是一些顾客投资，像餐饮店、美容店、零售店等等，他本来周边的客户就是你的一个客户消费者，同时也可以把他变成你的一个股权投资者；第6个呢，就是内部人员或者外部的一个合作方案，比如说专家入股，合伙人入股，高管团队入股，包括我们的员工入股以及其他等等。所以大家可以看到，什么叫股权？股权就是企业发展过程当中需要的要素，通过股权资本的方式聚集起来，大家协同在一起，投资在一起，只要是我们的资金方、资源方、技术方、管理方等等，我们都可以让他们成为股东，投资到我们的公司，一方面增加企业的现金流，增强企业的血液流动，另外一方面，使企业获得发展的要素。对于我们企业，特殊时期哪些投资方，可以被重点参考？||第1个是专业的投资机构。就像西贝，当它向媒体披露这个信息的时候，马上浦发银行给他授信贷款1.2亿，随后很多银行纷纷表态支持，因为他企业资质好，很多的投资机构其实也很难去找到很好的投资标的。这个时候，基于企业的这种基础和信用，各类投资机构可以投资进来，此时它也获得了一个很好的投资机会。但是专业的投资机构，他投钱到企业，对企业有这样的弊端，即周期会比较长，要做尽调、评估，还要层层审批，很有可能全部程序走下来，三个月就过去了，所以，很可能投资机构的资金还没进来，企业就发现钱都没了，资金链断了。所以，尽管专业投资机构资金雄厚，但是投资决策流程慢，时间太长，并非企业在特殊时期融资的首选。||第2个是可以获得家族的投资。兄弟姐妹，亲戚朋友，本来有信任基础，这个时候，也看好你创业，及时输血。||第3个是上文提到的上下游。这么多年合作下来，他是你的经销商或供货商，这个时候本来要支付很大的成本费用，需要支付的应付款，如果企业要以真金白银付出去，，那对企业真的是雪上加霜，所以能不能延缓支付现款，考虑把他们的应付款折成公司的股权？专业的投资机构、家族成员以及企业的上下游等等，这些都是企业外部的来源，可控性差，周期都是相对比较长，而且更重要的是，有些时候信任基础不如企业内部员工。所以对于一个企业而言，彼此信任基础比较好，而且又可以快速获得资金的渠道，就是员工投资。就像华为公司，18万员工现在有将近10万人都是股东，这些人在华为上班同时将资金投入带企业当中，既出钱又出力，而且信任基础特别高。在这样的关键时刻，尤其需要信任基础。因为很多民营企业没那么规范的，很多专业的投资机构信任基础不一定有那么好，他们对企业一番审计尽调，对于企业来说是大动干戈，可能经不起这般折腾，而且从接触到资金进入的时间周期又长，而且让这些员工变成公司的股东，成为公司的合伙人之后，员工不但出钱而且出力，像老板一样去行动和思考，企业获得了现金流，也得到了激励的效果。然而，向员工融资面临现实问题的考验。，本来企业工资发放都很艰难了，现在又向员工融资，这个时候做法就需要非常的合理和灵活，否则很难打消员工的疑虑。根据研究和实践，我们认为员工的投资可以通过以下这三个方面试行。||方式一：发公司债。企业告诉员工，我们现在需要大家投资100万，给大家年息比如8%的回报。员工有可能会投资，因为员工对公司有信任基础，同时也看到公司厂房、设备、人员、老板都在，很安全，而且还有回报，年息8%相对来说比存银行利息高很多，很多人员其实投资渠道也是非常狭窄。如果员工原来有些积蓄的话，公司可以通过发公司债的形式来融资。||方式二：可转债。就是让员工投100万到公司，可以按照每年8%的利息，到期了可以拿出来，也可以把100万转成公司的股份，比如说10万股20万股。如此，当员工觉得这个资金未来可能比较难有很大回报的时候，他可以通过债权退出，保本，有利息，很安全，当他觉得未来公司发展会非常好的时候，他可以把100万的本钱按照约定的价格转成10万股20万股，期望的回报会更大，就是员工觉得不仅仅是有8%回报，以后说不定随着企业发展得越来越好的话，他可以获得很多倍的收益，这个倍数回报只有股权能够给他带来。而且，他可以将股权作为长期的投资，获得长期的回报。所以能让员工有一个未来的梦想，就是股权更大的回报，更久的回报，不仅仅是债权得8%利息而已。||方式三：债转股。就是本来企业给员工每个月1万块的工资，现在只发5000块，另5000块，作为企业对员工的欠款，这个危难时刻，把这个欠款转成公司的股权，减少公司的现金的支出，让大家都成为公司的股东，把钱聚在一起，把心凝聚在一起。可以看到，特殊时期，员工投资，一定要让员工觉得第一很安全，第二有梦想，不解决安全性的问题，员工不愿意投，不解决梦想性的问题，员工觉得投资没回报，投资也不会有积极性。关键时刻，让我们非常信任的员工，一方面既出钱又出力，减少公司的现金流支出，另一方面让员工获得未来的更大更久的回报，结成一个利益共同体，风险共同体，构建共享、共担的机制是非常必要的。终其本质来讲，企业经营就是经营人心、经营人才、经营团队，所以如何通过股权在这个关键时刻稳定住团队、激励好团队，这就是发挥股权的第3大功能的要义。股权激励概况来讲，有4大类模式，各个企业可以自行去采用，这4类模式又是通过股权的三大权利来划分的，股权的三大核心权利是分红权，增值权，表决权，当然可以引申出来其他的一些权利，比如说资产处置权，知情权等等等等，但核心的就是这么三大项。根据这三大项权利把股权分为4大类模式，第1类是干股，仅仅只有分红权，不享受公司价值增长带来的增值收益。张经理是个人才，没出钱，公司看好他，他在技术经理这个岗位上，拥有分红的权利，离开了公司离开了岗位，就丧失了干股分红的权力，这个是对岗的激励，因为另外一个人来做技术经理了，需要对他进行激励。。第2类是期权，享有增值权，但没有分红权。张总是个人才，被公司录用。公司给了他10万份期权，现在一股一块，三年后五年后别人买公司股票，一股要3块5块，他只需要一块钱来买，节省的、少出的那部分也就是2块钱4块钱，就是他的收益，有点类似于期房。第3类是期股，，既有分红又有增值权，这个比较符合中国人的心理，因为光拿分红的话，大家的追求都太短期，只看当下的分红，长期都没有绑定；只看增持的话，当下没分红的话，短期激励又没到位，所以期股就能够解决长短期结合的问题。就像华为的虚拟受限股一样，股东每年有分红，每年随着净资产增长，未来的这种增值权也是可以在退出的时候体现。第4类实股，以工商登记注册成为实名股东，有在股东会股东大会上投票表决的权利。不同的股权激励模式，可以应用于不同的行业，比如说方太，娃哈哈的股权激励，股东可以有分红权；一些互联网企业，高科技企业，比如说bat等等，都是用期权制度，西方企业也基本都是实行期权制度；那像华为做的虚拟受限股，就是类似于期股制度；创业型企业，或者行业大咖一般需要实股激励。不同的员工需要不同的激励模式，对基层的员工，尽可能给他做分红权。因为他拿到股权跟他拿到现金的感觉是一样的，因为他要解决当下的吃穿住行。所以，当下对他来讲，活着是美好的，他必须要生存的，这样企业每年度的分红权可以给到他。对中层来讲的话，既要有分红，还要看增值，因为要解决他的一个归属感问题。如果当下的分红跟工资差别不大，只是换了一种更弹性的计算方式，而中层是企业的腰部，我们不仅是需要他们关注好当下，而且需要他们关注企业未来两三年三五年的发展，所以我们给他的股权就就要有未来两年三年五年的增值收益，如此这般，他既看到当年度当下的分红，又能看到三五年的股价上涨带来的增值性收益。对于高层来讲要给他荣誉感、所有权，因为这些人基本的工资很高了，职位也很高了，他最需要的是一种股东的感觉，合伙人感觉，以及他的参与感、所有权。实股或者可转实的虚拟股对高管而言是有效的激励方式。所以，针对不同层次的人，因为他的需求层次不一样，我们要精准激励。用马斯洛的需求层次理论来讲，基层的需求就是生存的需求、安全的需求，这个对他来讲这是第一位的，我们的分红收益就能弥补这方面的需求。中层是归属与爱的需求，他觉得在这个组织是有归属感的，和组织是一体的，这就需要给他增值权，相当于跟公司是一体的，三年五年，不是当下的当月的当年度的分红，而且是三五年都是绑定在一起的，他是有归属在这个组织的需要。高层的需求就是自我实现的需求、尊重的需求，希望得到别人的尊重，得到自己价值的实现，在公司当中有真实的股权，是合伙人，获得很大尊重的，所以不同的需求层次应该运用不同的股权激励模式。那么激励模式在企业当中如何运用呢？大家可以看到，干股可以适用于有利润有现金流，或者前述替代了部分薪酬支付功能的企业，本来1万块钱的工资现在变成5000块，那么另5000块可以通过年底分红的方式来弥补他。干股的周期设置的不能太长期，太长期了，他会觉得这个事情有点离谱。那么刚好把这个5000块的当月的工资变成这个10万股干股年底的分红，因为本来是替代性的，替代性的话就要代替他短期的激励，那么对一些业务小单元，对于很多企业来讲都是可以做这种替代的。期权可以适用于发展空间大、准备上市、现金流特别紧张的企业，一些互联网高科技企业或者上市的企业，其实可以通过期权替代，就相当于海外国外的这种一元CEO。雷军创办小米的时候，创立公司的时候给他期权，在一个薪酬包里面，对员工来讲，他现在少拿一点，但是以后做好了会有更大的股权增值回报，对公司来讲当下现金流就节省了未来企业上市，外部对企业的估值更高。期股适用于有一定发展空间、有稳定利润的企业，大部分民营企业都是可以适用的，它有一个巨大的好处，就是把当下的分红和未来增值之间可以做一个弹性的选择。当下的利润比较好的时候，当下分红大一点，增值小一点，当下的现金流比较紧张的时候，现在分红小一点，未来的增值大一点。弹性的选择，就相当于央行的准备金制。央行在市场钱多的时候，提高准备金率，将市场上一部分钱吸收进去，降低流动性，在市场流动性紧缩的时候降低准备金率，释放流动性。实股可以应用于一些初创型企业，或者马上要准备上市的企业有时引入外部的“大咖”也可以酌情运用。，同样他们也将真金白银投资到公司里面来，各投资者同股同权同利。当然可以做一些不同权的设计，让这些人成为公司真正的合伙人，在一个公司当中如果有那么5-9个真正的合伙人，大家绑定在一起的话，那企业的稳定性就强多了，因为中国其实很多时候都是上行下效的，高管的变动其实会给整个公司带来严重的冲击，高管的稳定也会给下面的员工做出强烈的示范。事实上，股权激励在非常时刻有非常作用。当下引进有很多企业在使用股权激励手段推动企业自身和员工发生变动。像国内的A股的上市公司，现在有3000多家，2005年有4家公告了股权激励， 2018年有409家公司做了股权激励，13年翻了100多倍，也就是超过百分之十的上市企业在当年度就做了股权激励，所以股权激励是很多上市公司，这些被认为是中国领先企业的普遍做法。平时股权激励就为企业所需要，在这疫情关键的时刻，股权能助推企业实现降本、融资和激励，更具有它的不可替代的作用，希望大家敢用股权、善用股权，一起穿透疫情的迷雾，达到胜利的彼岸。
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