你的企业在做股权激励时，要不要进行绩效考核？

（文/戴磊  原创）

现在很多民营企业都在推行股权激励，无论是内部自己推动还是找外部专业机构设计，当长期讨论沟通形成的一套科学方案面临落地时，老板们最关心也是最现实的一个问题就摆在眼前：股权激励，要不要和公司的绩效考核制度进行挂钩？

相信很多人看到这个问题，往往会不假思索地回答道“当然需要挂钩，股权不是大锅饭，必须防止有人躺在股权上睡大觉”。理论每个人都明白，可实际上绝大多数的中国民营企业群体的绩效考核制度都达不到老板期望的客观和公正性。这个时候，老板需要再问自己一个问题“你公司的绩效考核制度，有条件和股权进行挂钩吗？”当考核结果仅仅是和几百几千元的工资挂钩时，可能大家不会那么计较。但如果金额上升到巨额财富，乃至企业的所有权时，你的考核制度还能经得起推敲吗？双方一旦产生纠纷，考核结果还有那么强的公信力吗？

其实做股权激励时，考核要不要和股权进行挂钩，往往要结合激励对象所处层次以及公司对该员工的工作期望综合决定的。通常而言，一个中等规模企业的激励对象可以分为三个级别：项目合伙人、事业合伙人和命运合伙人，针对不同群体的考核情况也是要有所区别的：

项目合伙人一般是指公司在下一级别的核算单元（分子公司、事业部等）对一些有能力、有冲劲的人进行激励。这部分人往往个人能力强，有开拓性或有一定的社会资源、行业资源，对事业和成功比较渴望。在做激励时，他们更倾向于在下面的单元持有大比例股份，有自主决策权，甚至自负盈亏，从而成为公司的小老板。所以在做这类人员的股权激励时，过程性的绩效考核往往不太重要，公司更需要从战略和财务上对其进行把控，此时的考核要以经营结果为导向。

事业合伙人是一个公司最核心的组成团体，一般是部门经理级别以上的公司核心管理人员。这部分群体和公司的日常经营息息相关，他们是承担了老板的战略想法和下层执行的枢纽，这部分群体在做激励时不能一次性铺开，而是要动态、持续地激励，以虚拟股为主，能者上庸者下，这部分人员的股权是一定要和绩效考核相挂钩的。

命运合伙人是公司最少但最顶尖的的一部分人，如华为的“核心精英群体”、阿里巴巴的“合伙人委员会”等，这部分人群是要和老板进行深度绑定的。一般能够成为命运合伙人，个人能力已经不再是主要的衡量点，更多是要考虑价值观、文化契合度等因素。这部分人员的股权往往变成实股，除了一些红线条款外不再设有其他指标性的考核。

现代企业管理理念进入中国企业不到短短四十年，很多企业家和管理者还停留在人治的阶段。有的企业迷信大公司的流程制度，搞所谓的360度评估、KPI、OKR，但最后都变成了公司墙上的口号，执行几年后便流于形式。归根结底，股权也好绩效也罢，都是帮助企业成长的一种手段，没有所谓的“一股就灵”，也没有所谓的“绩效万能”，任何时候都不能盲目。只有管理者对人性有了最本质的认识，针对不同类型情况采取针对性措施，才能真正做到对症下药，事半功倍。

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