股权咨询随感

（文/孙军  原创）

 

经过不断发展，股权激励已经不是一个陌生字眼。拟上市或已上市企业自不必说，还有各大集团类企业、发达城市的各类中小企业，股权激励的应用都已经变得非常普及。除此之外，相对欠发达地区的中小微企业也在逐渐接受和应用股权激励作为企业体制机制改革的重要工具。以下就以本人实际操作过的几个案例为大家简单介绍一下这类企业股权激励需要重点关注的地方。

 

 一、主要特点： 

 

特点一：企业总体规模属于中等规模，营业收入基本处于几千万到几亿不等左右，利润规模500-1000万左右。 

 

特点二：企业总体业务具有区域性特点，业务结构也相对简单，总体竞争力在当地行业内相对较强，但是外延性不足。 

 

特点三：整体人员结构以当地人员为主，整体还处于一个“熟人”圈子的状态。特别是老一代管理层，经过多年的发展已经形成了一种具有中国特色的平衡默契，大家各自扮演着表面“和谐”而又内心或多或少都有怨言的双面角色。

 

 特点四：股权结构既分散，又集中。多个原始股东：分散于股权比例相差不大，集中于少数人控制公司。分散是因为开始的时候大家艰苦奋斗，休戚与共；集中是因为随着企业的发展，个人能力在公司发展当中逐渐突显，企业命运与少数人紧密相关。 

 

二、主要诉求： 

 

诉求一：老一代创业者岁数渐长，新一代没有股权，或者股权偏少，如何实现企业的可持续经营。这一诉求在未来一段时间内都会是我国第一代民营企业的主要诉求之一。 

 

诉求二：如何解决初始股权比例与个人贡献逐渐偏离的矛盾。企业是个平台，更是很多人的资产。当权责利不再匹配的时候，只靠精神、靠贡献显然难以持久。 

 

诉求三：如何通过体制机制的改变，来实现优者有其股，并尽可能打破企业的“老好人”式的企业文化，既要一把手工程，又要有相应的监督约束体系。

 

 三、解决主要思路 

 

思路一：肯定创始股东贡献，通过股权管理办法等的完善等将其股权予以明确和固定。约定创始股权的可继承性、可交易性，当然为减少股权纠纷，在离婚等特殊情况的股权管理方面也应予以明确。 

 

思路二：构建未来经营核心团队的股权激励体系。经营管理团队股权要区别于创始股东股权，既可以是实股，也可以是虚拟股权。但是根据我们的实际操作来看，如果是经营管理高管，特别是相对欠发达地区的企业，实股会更合适。我们可以称其为“经营股”，其出资、责任和收益等都可以跟创始股一致，但是其管理方面需要有个动态调整，根据岗位、绩效等调整股数，同时离开公司则股权收回。（创始股东在公司任职激励岗位亦可以获得相应经营股，根据岗位和贡献实现股权比例的动态调整） 

 

思路三：一把手负责制与约束相结合。在经营股的操作过程中，应该根据岗位设定股权数量；同时经营团队一把手有团队构建的权力，有经营团队人员提名的权力，有一定数量的特授股权的权力。但是一把手要对整体绩效负责，岗位人员的最终确认也需要股东会的最终确认。 

 

总之，股权激励是一种工具，如何有效运用，需要根据企业的实际情况进行完整的思考，顶层的布局，系统的设计，动态的调整。衷心希望有越来越多的企业能通过股权实现体制机制的完善，进而促进企业可持续发展！ 

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