阿米巴经营之我见

（文/郑波 原创）

 

 

中国与日本在政治与军事上的紧张对峙，依然无法阻挡经济和民间上的频繁往来，特别是以稻盛和夫为首的企业经营思想，这几年在中国大陆方兴未艾，愈演愈烈，这其中，阿米巴经营尤为被国人所追捧，但是，阿米巴经营在中国的实践，其实际效果如何，操作过程当中又需要注意什么呢？在此，根据我对阿米巴经营的认识，以及对中国企业的洞察，谈谈我的看法，供中国企业界人士参考。

一、阿米巴在中国的实践案例

      

       去年十月份，我在成都参加了稻盛和夫报告会，会上稻盛和夫分享了他的经营哲学，与会十来位企业家谈了践行稻盛和夫经营哲学的心得体会，但因为报告会中分享阿米巴经营操作细节比较少，所以怎么样把阿米巴经营落地，并没有说得太多，有一个分享者提到在导入阿米巴经营付出了450万起的费用后，效果还没有体现出来。而最近，LL家纺花费巨资在导入阿米巴经营后，实际效果并不明显，甚至可以说以放弃而告终了这次变革。因此，我就在想，阿米巴是个好东西，不断划小核算单元，变事后的财务会计为事前和事中的管理会计，避免稻盛老先生所说的现象：企业像脓包，大了它就破，这是不无裨益的，但为什么看上去很美、听起来很好的方法，在京瓷、KDDI、日航等世界500强企业都得到应用并发挥巨大效能的管理工具，在我们国内企业的应用中，却是如此的再三碰壁，寸步难行呢。

 

       由于并没有更多的国内企业在应用阿米巴的成功案例和最佳实践，我所了解到的几个企业在导入阿米巴经营后并没有带来预期的收益，所以我就在思考，管理逻辑清晰、在日本也得到验证的阿米巴经营，为什么在国内不能很好地实践，到底是什么原因呢。我想先从国内早已实行的、与阿米巴经营相似的两种模式开始谈起吧，它们分别是上个世纪八十年代邓小平实行的包产到户政策，以及海尔已实施了5、6年的自主经营体模式。

二、阿米巴与包产到户、自主经营体

 

        （一）包产到户

       包产到户已经深刻地改变了中国，影响了许许多多中国人的命运，其意义无需再述，问题是，世界农业发展的规律是向集约化、现代化、机械化、龙头企业化、合作社化方向发展，可包产到户这种看似逆历史潮流的改革为什么能够取得成功，而毛泽东时代所倡导的人民公社却彻底失败，在此我引用本人非常推崇的林毅夫先生的分析，其根本原因不在于包产到户比人民公社的农业发展模式先进，而在于包产到户比人民公社更加调动了农民的积极性。所以，阿米巴和包产到户一样，并不是解决了战略模式问题，而是调动了大家的工作积极性。

        但是我想，方向问题和动力机制问题不能混淆，不能因为包产到户极大地促进了生产力的解放就一劳永逸这么做，实际上，现在农村土地的流转，通过农业龙头企业进行机械化操作、产业化经营，已经成为了现代农业发展的潮流，包产到户在那个年代作出了自己的贡献和历史使命，但是，现在时代强调寡头化竞争，集团化经营，包产到户这种“商业模式”一定程度上阻碍了这种潮流，现在农村里面，做一件公共事情非常难，比如，修一条马路，因为土地经营权都是每个人自己的，都不愿意自己的那份土地受到哪怕一点点的损失，只顾自己不顾大体，并不能实现集体利益最大化。同时，在利益分配上，包产到户是交足国家的，留足集体的，剩下都是自己的，而阿米巴经营却更加强调荣誉至上，做得好获得升迁的机会，并不直接跟利益挂钩。

        （二）自主经营体

 

        海尔集团在前几年推出的自主经营体模式，是一次伟大的变革，张瑞敏不但是一个企业实践家，更是对企业经营理论进行着孜孜不倦的探索，他本人具有丰富的管理实践，也有深厚的管理理论，自主经营体要解决的问题，其实跟阿米巴是一模一样的，都是企业做大了，像脓包，存在大企业病。

 

        海尔把8万多员工分解成2000多个自主经营体，每个人都属于自主经营体的一分子，自主经营体分成三级，分别是利共体、平台体、战略体，利共体直接面向客户，平台体做支持，战略体把握方向，海尔的自主经营体打破了部门和流程的界限，强调组织的倒三角结构，与传统的组织形式不一样，利共体是金字塔的顶端，强调与市场、客户最贴近的利共体发出要求，平台体作出资源支持和回应，战略体把握方向，任何项目如果不符合集团战略，一句话就否掉了，所以，海尔的考核有战略绩效和经营绩效两个维度，取分以孰低为原则，同时，战略绩效是个否决项。

        海尔的自主经营体设置，必须同时符合端对端、同一目标、倒逼体系三个原则。端对端就是说自主经营体内部形成了从客户需求到客户满意的系统闭环，任何一个中间环节并不能形成一个单独的自主经营体，从而使得自主经营体里面的努力都能指向终端客户；同一目标就是说自主经营体面向的客户都是同一拨客户，攻坚战打的是同一个山头；倒逼体系就是说客户以满意为目标倒过来设置自主经营体里面每个环节的绩效指标，互相承诺。自主经营体的体长竞聘上岗，根据做得好与不好，易上易下。

 

        （三）三者异同

 

        从中可以看出，包产到户、自主经营体和阿米巴一样，都是奉行“大企业做小，小企业做大”的原则，以解决大企业官僚习气，调动大家的工作积极性，但是，在以下几个方面存在着差异：

 

        1、利益分配。包产到户强调交足国家的，留足集体的，剩下全是自己的，自主经营体强调经营成果留足集团后在自主经营体里面分配，这种利益分配差异巨大，这更多地体现了中日两国人民对利益机制看法，日本高度富足，强调荣誉，在生理、安全需求基础上，更加追求高一些层面的需求，而目前中国民众对金钱的信仰和追求极其强烈。

 

        2、组织形式。自主经营体是倒三角的组织形式，企业的经营战略是自主经营体的基础，但客户战略更多地让听得见炮声的人来决策，海尔在推进国际化的过程中，就碰到了一些这方面的冲突，在此举一个例子说明，2011年海尔兼并日本的三洋家电，兼并过来之后，把自主经营体模式（也称人单合一双赢管理模式）推行过去，包括超利分配等方式，一开始和日本的年功序列工资和团队精神不相容，但是现在他们慢慢的接受了，每个人都和公司签订明确的目标承诺契约。这种管理模式的变革，让日本员工也认识到自己有能力去完成市场的订单，而不是像原来那样等着上级给下达任务。同时，在欧洲和美国，海尔当地的公司也在逐渐接受这个模式。

 

        3、哲学文化。包产到户纯粹是经济物质方面的变革形式，自主经营体也主要是经营模式的变革，我们更多地感受到海尔在经营管理方式方面变革带来的巨大影响力，但是海尔的企业文化并没有更多地被人推崇，而稻盛和夫认为，企业的使命是在追求员工物质和精神两方面的幸福同时，为人类和社会的进步发展做出贡献，正因如此，稻盛和夫提出了诸如敬天爱人、大义使命、六项精进等经营哲学，所以，阿米巴经营是与稻盛和夫经营哲学相辅相成的。

 

三、正确看待并应用阿米巴

   

     前面提到了罗莱家纺等企业应用阿米巴碰到了诸多问题，也分析了阿米巴经营与包产到户、自主经营体的异同，那么最后，对于现阶段中国企业应用阿米巴有何建议呢。

 

        （一） 阿米巴解决动力机制，战略模式引领正确方向

 

        企业一要解决发展方向问题，二要解决动力机制问题，缺一不可，阿米巴强调人要正确地做事，而对于做正确的事情并不提及，所以，不要寄希望阿米巴的导入能够解决企业的任何问题，战略大师迈克尔波特说得好，企业的发展是由战略定位和运营配称两方面决定了，日本企业更擅长于第二个层面即运营配称，像精益生产等运营层面的管理方式为全球企业管理理论和实践都作出了伟大的贡献，但日本企业对战略不够重视，稻盛和夫先生自己讲，没有别员工努力工作更好的战略了，对于这点，如果应用到现阶段的中国企业，我并不认同，第一，我们处在一个变革的全球化时代，互联网等深刻而持久地改变了人们的工作和生活方式，我们要拥抱这种变革，第二，中国正处在翻天覆地的变化中，一年一变样，三年大变样，我们要适应国家的伟大变革，第三，各行各业正由生产稀缺向供应过度转变，大量中小企业逐步衰亡，大企业集团的垄断局面正逐步出现，行业集中度不断提升，这种情形下，很多企业家非常迷茫，企业转型升级是大多数企业面临的重要而紧迫的课题。所以，在这样大变革的历史阶段，既需要导入阿米巴等提升运营效率的经营方式，更要从战略模式的高度，前瞻性地思考企业的未来发展方向。而且，为了防止阿米巴经营的团队间割裂，以战略之名形成大家的共同大方向，起到海尔战略体的作用和效能。

 

        （二） 欲导入阿米巴，先引入盗圣哲学，追求员工物质和精神两方面的满意

 

        改个开放三十年的大发展，创造了物质生活的极大丰富，我们既要教导员工适应这个时代，更要引领员工超越这个时代，要适当领先于其他大多数企业。也就是说，在企业经营中，在阿米巴核算效益基础上，给予员工相应的物质利益奖励，企业毕竟不是生活在真空里，它要面临着员工在本企业的收获与其他企业的比较，如果其他企业都是根据经营效益发放奖励，那一定程度上我们也要体现这一点，不能做成先烈，但同时，更要在企业内部树立正确的价值观，弘扬我们的经营哲学，如果单方面给予员工物质奖励，从赫茨伯格的双因素理论分析，它只是消除了员工的不满意，但不能给员工带来满意，这也就是现代中国人生活水平不差，但生活满意感不高的重要原因，从这点上说，在导入阿米巴经营之前，建议先导入稻盛和夫的经营哲学。

 

        （三） 以产品、区域而非价值链划分阿米巴

 

         阿米巴经营要防止出现只抓一点不及其他，只见树木不见森林，只顾自己不顾整体的本位主义出现，更要防止因为阿米巴而导致内部冲突和矛盾。建议我们的企业在划小核算单元的时候，最好以以产品、区域而非价值链为原则来划分阿米巴，原因是根据产品、区域划分的阿米巴只见关联度小，而价值链只见的关联度大。稻盛和夫在京瓷实行阿米巴的时候，就碰到这样的问题，到时京瓷把生产、营销等都当做阿米巴来核算，结果导致国内企业经常出现的问题，就是生产阿米巴和营销阿米巴之间出现矛盾，生产不关注市场客户，只关注与营销的内部交易，反而抱怨营销订单不及时（不提前通知），不平衡（多的多少的少），而营销抱怨生产供货不及时，生产价格高还不如外部采购等诸多矛盾，稻盛和夫的做法是取消了营销的阿米巴核算，营销改成提成制了，大家都面向市场客户，这样使得大家的目标一致，其他还有一种做法，就是根据以产品、区域而非价值链划分阿米巴，正如海尔的三原则之一，端对端，在阿米巴内从客户需求到客户满意形成闭环，只有大家都面向客户，才是一个没有矛盾的、阿米巴内整体利益一致的阿米巴。

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